新規事業を起こすには② - 新規事業ができる人の条件とは？

前稿「新規事業を起こすには① - 材料は揃っている。新たな火をつける人がいない。」で、新規事業に足りないのは材料ではなく人間だと書いた。今回は、その人間の顔ぶれを具体的に並べる。

6人いる。前半の4人が見つける人、後半の2人が形にする人である。

1人目。社内では煙たがられているが、社内だけの常識に囚われていない人間。

会議室の空気を悪くするタイプだ。「それ、本当に必要ですか」と平気で聞く。同席者は全員うんざりする。だが冷静に考えてほしい。社内の常識は、社外では一円にもならない。空気を読める人しかいない部屋から、新しいものが出てきた例を私は知らない。

2人目。みんなが常識だと信じて疑わない不条理や不便に、我慢がならない人間。

「昔からこうです」と言われて納得できない人である。職場では確実に面倒くさい。だが、世の中の不便のほとんどは、この種の人が一つずつ潰してきた。我慢強い人は、我慢してしまうので何も直さない。

3人目。仕事には何の役にも立たないファッションや芸術に、興味とセンスがある人間。

これが一番誤解される。役に立たないものを好きでいられる人だけが、まだ誰も欲しがっていないものに気づける。役に立つものだけを見てきた人が見つけられるのは、すでに誰かが売っているものだけだ。市場調査で出てくるのは、いつも過去である。

4人目。顧客の側に立ちすぎて、社内ではダメな例とされている人間。

自社製品の欠点を、客に先に言ってしまう営業。社内では問題児として名前が挙がり、客からは名指しで指名される。社内評価と顧客評価が逆転している人は、たいてい何かを正しく見ている。

ここまでが、見つける人だ。だが感性だけでは商売にならない。ここから2人。

5人目。その気づきを受け取って、実務経験に裏打ちされた実現可能性を見抜き、収益化のモデルに組み立てられる人間。

ここが欠けると、面白い話をするだけの集団で終わる。飲み会としては最高だが、決算書は1円も動かない。

6人目。実行にあたって、社内外の人を惹きつけ、その気にさせられる人間。

新規事業は必ず途中で嫌われる。既存部署の予算を食い、既存のやり方を否定するからだ。それでも人が集まってくる引力を持つ人がいる。理屈ではなく、なぜか手伝いたくなる人である。

さて、ここで大事な蓋をしておく。

変わり者を集めれば新規事業ができる、という話ではない。

変わり者の9割は、ただの変わり者である。これは断言していい。見分ける基準は一つだけあって、実務で数字を作った経験があるかどうかだ。感性だけの人は、放っておくと評論家になる。それも社内で最も扱いにくい種類の評論家に。

5人目の存在が決定的なのは、そのためである。感性の人と実務の人が両方いて、初めて火がつく。片方だけなら、片方は騒音でしかない。

ところで、この6人を社内から探すのは、難しいを通り越してほぼ不可能だ。野球でいえば、4番でエースでキャプテンで、ついでに監督もできる人を探しているようなものである。

だが、しかしである。

ごく稀に、これを1人で全部持っている人間が存在する。

そして、そういう人間はたいてい会社のメインストリームにいない。

当然だ。ここまで挙げた資質は、どれも「本業を安定して回す」という評価軸では減点にしかならない。空気を読まない。前例を疑う。仕事に関係ないものに詳しい。客に肩入れしすぎる。全部、人事評価で低い点がつく項目である。

つまり、我々の評価制度は、新規事業に必要な人材を正確に見つけ出して、正確に脇へ寄せている。性能が悪いのではない。むしろ優秀すぎるのだ。

誤解しないでほしいが、メインストリームの人が無能だと言っているのではない。彼らは本業を回すために最適化された、極めて有能な人たちである。ただ、最適化された人に、最適化を壊す仕事を頼むのは無理がある。役割が違うだけの話だ。

では、その人たちをどう見つけ、誰が使うのか。次稿「『そうせい』と言える人が、社内にいるか。」に書く。