新規事業を起こすには③ - 「そうせい」と言える人が、社内にいるか。

前稿で、新規事業に必要な6人を並べた。今回は、その6人を動かす側の話をする。

結論から書く。7人目が要る。

そして7人目の仕事は、たった1つしかない。

「そうせい」と言って、失敗したときの責任を引き受けること。

この「そうせい」には元がある。長州藩13代藩主、毛利敬親（1819-1871）のことだ。家臣の献策にほとんど「そうせい」と応じたので、そうせい侯と呼ばれた。決断力のない殿様として長く笑われてきた人である。

だが、その下から高杉晋作も桂小五郎も出た。

あの人は、何も決めていなかったのではない。誰にやらせるかだけを決めて、あとは全部引き受けていた。近年はこの見方での再評価も進んでいる。別稿「リーダーの義務とは？」に書いた「ついていける」という感覚は、たぶんこれに近い。

では、なぜ現代の会社で「そうせい」が言えないのか。

理由は簡単で、失敗したときに自分の名前が残るからである。だから人はこう言う。「もう少し検討しよう」「他社の事例はあるのか」「役員会に諮ってからにしよう」。

そして稟議書が回る。押印欄が7つ並ぶ。

ここが面白いところで、はんこが7つあると、責任は7分の1ずつになるのではない。ゼロになる。全員が「みんなで決めた」と言えるようになるからだ。失敗しても誰も痛くない。痛くない代わりに、誰も本気にならない。

新規事業がだいたい死ぬのは、市場でも技術でもなく、この押印欄である。

さて、ここからは具体的な提案を2つ書く。どちらも「やめること」だ。

1つ目。メインストリームの管理職に対するコンサルタント研修をやめる。

中身はたいてい他社事例の紹介と、発想法のもっともらしい解説である。他人の答案を見せて「こう書くと点が取れます」と教える塾のようなものだ。ところが本番で配られるのは、白紙の問題用紙である。問題文すら書いていない。

2つ目。若手中心のアイデアコンテストをやめる。

視野が社内に閉じているので、出てくるのは学園祭の出し物の企画とそう変わらない。悪いのは若手ではない。社内しか見ていない人間に、社外の話をさせているほうが無理筋なのだ。

では、なぜ会社はこの2つをやめられないのか。

やった証拠が残るからである。

研修は写真が撮れる。コンテストは表彰式ができる。社内報に載る。株主総会で「新規事業創出に取り組んでおります」と言える。取り組みの実績としては満点だ。成果はゼロだが、活動報告としては完璧という、恐ろしく効率の良い仕組みである。

代わりにやることは、地味だ。

これまで自分が重用してこなかった人材を、一度真面目に見る。

異動のたびに希望が通らなかった人。会議で妙なことを言って浮いた人。評価は中の下だが、なぜか他部署から名前が挙がる人。ベンチに座らせたまま、名前もろくに覚えていない選手が、何人かいるはずだ。

そして、最後に最も多い失敗を書いておく。

集めた後に「自由にやっていいよ」と言って、予算も権限も期限も与えないことだ。

それは任せたのではない。放置しただけである。任せるなら、4つを紙に書く。使っていい金額。決めていい範囲。いつまでやるか。そして、どうなったらやめるか。

最後の1つは特に大事で、別稿「「経営者の仕事」を一言でいうと？」に書いたとおり、撤退基準は始める前にしか決められない。始めた後では、必ず情が入る。

火は、材料の隣に人を立たせただけでは、つかない。

誰かが、燃えていいと言う必要がある。そして、燃え広がったときに消火の責任を負う人の名前が、そこになければならない。